阿里巴巴認為,在商業(yè)組織結(jié)構(gòu)金字塔模型中,高層應(yīng)該解決的是“道”的問題,即組織的目標(biāo)愿景、使命、價值觀。這是“方向”,所以高層的任務(wù)就是“做正確的事”;中層應(yīng)該解決的是“術(shù)”的問題,即把公司的使命和價值觀轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略執(zhí)行和商務(wù)計劃,這是“方案”,所以中層的任務(wù)是“正確地做事”;基層應(yīng)該解決的是“力”的問題,即培訓(xùn)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算管控、績效評估。這是“方法”,所以基層的任務(wù)是“把事做正確”。
針對“高層定方向、中層定方案、基層定方法”這個管理主軸,阿里巴巴的管理理念是:用道家治高層、用儒家治中層、用法家治基層。對初級、中級和高級管理者分別做經(jīng)理技能、管理者發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力三個層次的管理改造。每個層面分別有三大核心任務(wù),被人稱之為“湖畔三板斧”。
基層管理者的“三板斧”。核心就是六條:定規(guī)則、抓過程、勤監(jiān)督、敢批評、肯負責(zé)、出結(jié)果,這是必備技能。
基層管理者:定目標(biāo),追過程,拿結(jié)果話說,別拿基層不當(dāng)干部!現(xiàn)在就給你一個明確的項目,給你一支團隊,你怎么管?項目本身千頭萬緒,你準(zhǔn)備從哪里下手?團隊成員各抒己見,你準(zhǔn)備讓誰來負責(zé)?
核心論點:基層管理者容易犯的四個問題及解決方法團隊沒有實際結(jié)果,但所有人每天忙忙碌碌不善于做輔導(dǎo),希望自己親自干不善于分工合作,對于事情的分析與人員分析授權(quán)與放權(quán)的界限模糊,過程缺乏監(jiān)管。 基層管理者三板斧——定目標(biāo):如何做員工分工與計劃
話說條條大路通羅馬,但到底你要走哪一條路 公司要你做的事,自己想做的事,你自己會做的事,或者三個東西就不是同一回事,你準(zhǔn)備咋辦?不分工自己累死,分工了下面亂成一團,麻煩事更多,怎么辦?
核心論點:上通:如何去管理你的上級下達:如何做業(yè)績與目標(biāo)的分工明仁勤斷:如何成為一個管理者把計劃寫在紙上,把目標(biāo)寫在心上。
話說計劃永遠趕不上變化,進展總是跟不上發(fā)展,還要不要計劃呢? 團隊主動性太差,你不推他就不動,怎么辦?總是要等到考試的時候,才知道該念的書沒有念。平時天天以準(zhǔn)備工作為借口,總是要等到項目結(jié)束的時候,才拼命加班,這個節(jié)怎么解啊。
核心論點:早會怎么開夕會怎么開里程碑的項目控制點 戰(zhàn)略能不能落地,關(guān)鍵在于基層的執(zhí)行。阿里巴巴認為:“基層是執(zhí)行力的最基礎(chǔ)部分,要用法家的“人之初,性本惡”思想管理,用嚴(yán)格的紀(jì)律與制度進行約束。”基層管理者不能有過多的靈活性和自主權(quán),必須嚴(yán)格執(zhí)行上級的命令。阿里巴巴把基層定義為“一支執(zhí)行隊伍而非想法隊伍”。阿里巴巴認為“執(zhí)行一個錯誤的決定總比優(yōu)柔寡斷或者沒有決定要好得多。因為在執(zhí)行過程中你可以有更多的時間和機會去發(fā)現(xiàn)并改正錯誤”。 基層管理者三板斧——拿結(jié)果:如何獲得績效結(jié)果
話說:沒有功勞,也有苦勞;沒有苦勞,也有疲勞。老而無功,是不是經(jīng)常發(fā)生。 結(jié)果每次都打折,效果老是不盡人意,該怎么辦。 到底是要堅持到底,還是要勇敢的放棄,取舍起來左右為難啊,該怎么辦?
核心論點:符合結(jié)果的判定標(biāo)準(zhǔn):成本、時間、標(biāo)準(zhǔn)有沒有拿到結(jié)果的原因分析如果沒有達成,到底是要完結(jié),還是要繼續(xù)如果完結(jié)需要注意什么如果要繼續(xù)需要做什么樣的調(diào)整。基層管理者一定要有“不要苦勞要功勞”的基本理念。對于阿里巴巴的基層管理者來講,有一個很重要的衡量指標(biāo),那就是“結(jié)果轉(zhuǎn)化能力”:你可以不知道為什么要這么做,但是你必須把這個事兒做好。結(jié)果,這就是最簡單、最直接的“能力”。結(jié)果的質(zhì)量決定著你的生活質(zhì)量,也決定著公司的發(fā)展質(zhì)量。基層是公司命運的關(guān)鍵,只有把每一個細節(jié)做好、監(jiān)督好,每天做出結(jié)果來,每一個月用結(jié)果來核算,只有他們強大了,公司才會強大。